从HR、政委，再到OD，阿里巴巴的HR经历了什么？

阿里巴巴的HR定位随着企业发展经历了多次迭代，从最初的人事行政事务逐步发展为使命愿景的坚守者、文化的捍卫者、组织机制的架构师和业务的战略伙伴，具体发展过程如下：人事行政事务（1999-2004年）：在企业发展早期，阿里巴巴的HR主要承担人事和行政的执行工作，例如招聘和行政事务。即使是后来担任蚂蚁金服董事长的彭蕾，最初的工作也以招人为主，同时兼顾部分行政工作。这一阶段，HR的职能较为基础，主要满足企业初创期的用人需求。体系化的HR（2004-2007年）：随着企业发展，阿里巴巴开始思考HR在培训、团建和行政方面的潜力。2004年，微软和Oracle的人力资源负责人邓康明加入阿里巴巴，担任集团资深副总裁。他帮助阿里巴巴搭建了HR体系，理清了HR与业务的关系，并于2005年创造性地建立了政委体系。政委的概念来源于电视剧《亮剑》和《历史的天空》，第一批政委主要从业务团队转岗而来，以确保他们了解业务需求，避免脱离实际。HR陪伴业务成长（2008-2012年）：阿里巴巴开始构建生态型组织，业务和组织呈现多元化和生态化特征。HR的职能也随之多元化。例如，2009年阿里巴巴集团负责“阿里橙”文化项目，统一协调各子公司的文化体系。在这一过程中，政委体系面临新的挑战。淘宝和支付宝等新兴业务需要自下而上的生态性文化，政委的角色因此转变，需要对业务有更深入的理解和把握。为此，HRG（HR专家）的角色应运而生。HR作为业务伙伴（2012年）：阿里巴巴对HR提出了新的能力要求，包括懂业务、出人才、提效能和推文化。这意味着HR不仅要支持业务，还要深入理解业务需求，提供针对性的人才解决方案，提升团队效率，并推动企业文化的落地。HR新定位（2017年）：阿里巴巴对HR进行了新的定位和升级，要求HR成为使命愿景的坚守者、文化的捍卫者、组织机制的架构师和业务的战略伙伴。这一阶段，HR的使命是让每一个加入阿里的人成为更好的自己，成就生生不息的阿里。HRG（政委）的四项基本职能：懂业务：政委需要理解业务的节奏，知道在什么时间需要什么样的组织和人才来匹配业务需求。懂业务并不意味着政委要比业务Leader更专业，而是要懂得业务的判断和取舍，在关键时刻能够支持业务的成功。出人才：政委需要帮助业务Leader树立人才意识，选择优秀的人才以支持业务目标的实现。阿里认为，所有的业务问题都是组织问题，而所有的组织问题都是人才的问题。提效率：政委需要通过搭建场子，促进团队之间的对话和对焦，提升团队的协同效率，避免内部扯皮，形成合力。推文化：政委作为文化的捍卫者，需要确保集团的价值观、使命和愿景在各个业务板块落地。例如，在招聘过程中，业务Leader决定要什么人，而政委拥有一票否决权，确保文化契合度。COE的核心作用和能力要求：核心作用：倡导专业主义：COE负责尊重专业逻辑，发挥专业价值，为HR提供专业支持。提供专业支持：COE需要重新设计业务导向的HR政策、流程，为一线HR提供专业的解决方案。控制管理风险：COE具有专业指导与监督功能，确保HR在不同团队和阶段的政策导向与纠偏。能力要求：感知力：能够通过现象感知社会和客户需求的变化。觉察力：从现象中发现规律，判断未来趋势。重塑力：运用新的技术、方法和思维，重新构建解决方案。做设计：站在公司运营的角度进行顶层设计，将业务策略转化为组织行为。建机制：建立运营模式和路径，确定关键岗位和人才，制定人才和领导力发展方案。促变革：成为企业和组织变革管理的辅导者，实现客户价值。HR的最终目标：阿里巴巴认为，HR的最终目标是帮助业务成功。如果业务没有成功，HR的工作就难以获得认可。HR需要通过设计战略规划会、目标拆解和绩效设定等，支持业务团队的工作。同时，HR需要形成一套工作节奏图，以业务的节奏为核心，搭建动态的管理体系，提升组织的协同性。