通用电气等大公司转型之路的“红宝书”

通用电气等大公司转型之路的“红宝书”核心在于战略创新，需跨越三道坎儿：借用、遗忘、学习，以下为具体阐述：第一部分：战略创新要懂得借用组织的优势资源组织基因的构成与作用：组织基因由员工、结构、制度、文化四部分组成。员工是组织的细胞，结构是骨骼，制度是神经系统，文化是血液。早期业务在很大程度上影响组织的结构、制度、文化，这些特性在战略创新过程中起着决定性作用。大企业借用优势资源案例阿里巴巴：早期从事B2B批发贸易，积累了地推、谈判、数据处理等经验。基于此发展起来的菜鸟、蚂蚁金服、阿里云等业务，都是在之前优势基础上的拓展。腾讯：最早开展移动增值服务，发展了QQ。与众多网民打交道使其积累了用户网络使用习惯、网络关系等资源，后来发展的游戏、微信等业务也依托于此。百度：早期业务是互联网信息搜索，和搜索有关的百度贴吧、百度知道、百度文库等业务比较成功，最近力推的自动驾驶和人工智能业务底层技术也是搜索和计算。借用优势资源面临的困难及解决案例康宁公司：传统强项是玻璃和光纤，20世纪90年代进入生物科技领域，组建康宁微阵列生物芯片公司（CMT）。最初组织架构不合理，CMT负责人分别向康宁公司主管研究、产品开发和销售的副总裁汇报，导致创新业务与传统业务矛盾重重，CMT业务发展受阻。解决措施：新的康宁公司领导人重新定位CMT业务负责人职责，全权授权其管理CMT的研究、产品开发和业务，直接向公司总裁汇报。还在CMT和其他子公司之间建立定期沟通机制。借用原则：在新旧业务间建立合适联系，营造有利于借用的合作氛围，将创新业务作为公司最高层亲自抓的重点业务，必要时进行调整干预。小结：战略创新要会借用，发挥组织现有优势。大型企业能持续保持市场地位，往往是因为懂得利用现有优势发展新业务，如腾讯的微信、阿里巴巴的阿里云、百度的人工智能等都是高层亲自抓的战略创新业务。第二部分：战略创新要学会遗忘组织记忆对创新的限制：成熟企业如同中年人，有组织记忆，存在于员工脑子里、组织结构中、规章制度里和企业文化的方方面面。企业熟悉的用户和业务模式、擅长的产品和竞争领域等根深蒂固，若不有意识地遗忘妨碍创新的组织记忆，创新很难成功。康宁公司遗忘组织记忆案例产品质量观念：康宁公司传统产品追求良品率，而CMT的生物芯片是实验室用产品，应追求技术含量，不需要超高良品率。但在康宁，质检部门很难允许有一定不良品率的生物芯片出厂。解决措施：聘请生物科技领域专家到CMT做管理工作；引入创业公司的敏捷开发体系，根据最新科学进展开发小批量可用产品，拿到客户实验室提意见，研发部门快速改进和迭代产品，最后向市场推出适合用户需求的产品。组织遗忘的方法员工构成：新业务应引入有新视野的员工和管理人员。组织结构：新业务应独立于传统业务，并直接获得公司最高层的领导。制度方面：强调计划的灵活性和业绩评估的主观因素。企业文化：强调实验和学习文化。腾讯微信产生案例：张小龙注意到Kik即时通讯软件后给马化腾写邮件，得到支持后带着腾讯广州研发部同事开发微信。微信开发团队得到腾讯高层高度授权，独立于传统QQ业务，主要来自张小龙的邮箱团队，开发逻辑与QQ有很大差别。小结：战略创新要学会遗忘，避免传统业务对新业务的约束。企业需要有意识地进行组织遗忘，从员工、结构、制度和文化等方面设计适合新业务的模式。第三部分：战略创新要会学习企业学习的困难与解决思路：成熟企业学习新东西困难，这是由企业或人的生命阶段决定的，有时靠努力难以改变。企业可以在原来体系基础上建立独立的新体系。海尔引入精益创业思想进行战略创新案例员工方面：通过官兵互选打造自主经营体等措施激发内部员工积极性，打造开放型组织吸引外部创业者，发挥鲶鱼效应。组织结构方面：打破传统正三角组织结构，变成倒三角，再变成网络组织结构，通过管理平台、交互平台、协同平台、信息平台等变革打造有利于创新的组织结构。制度方面：建立全员管理会计和日清体系，让员工每天看到薪酬水平；实行人单合一的薪酬体系，将员工工作与为顾客创造价值紧密联系。文化方面：打造两创文化和人本主义文化氛围，两创文化让海尔人有共同价值观，形成对创新创业价值的共同认同；人本主义体现“经营企业的本质是经营人”的信念。战略创新三道坎儿与人生三重境界的类比第一重境界：看新业务是旧业务，这是借用，如同看山是山，看到的是现象。第二重境界：看新业务不是旧业务，这是遗忘，如同看山不是山，看到的是本质。第三重境界：看新业务还是旧业务，这是学习，是融会贯通，如同看山还是山，看到的是现象和本质的统一。小结：战略创新要会学习，实际上是从组织基因入手进行改造。有效的组织学习是系统工程，需要与组织借用和组织遗忘相结合，以员工为主体，用组织结构和制度作保障，配合组织文化建设。