苏宁“三十而已”，下一个十年张近东靠什么赢?

苏宁下一个十年将依靠“服务”赢得竞争，通过供应链效率提升、全流程服务再造及开放生态赋能实现差异化突围。具体分析如下：一、以“J-10%”为起点，通过供应链效率提升让利用户苏宁易购推出的“J-10%”计划，表面上是价格竞争，实则是通过供应链效率优化实现长期价值输出。用户导向的定价策略：苏宁将“J-10%”从618大促的家电品类扩展至全品类万款产品，并计划将其常态化。此举并非单纯针对竞争对手，而是通过主动让利吸引用户，建立“苏宁更便宜”的认知。例如，通过规模化采购、物流优化和库存周转效率提升，苏宁在保证利润的同时降低终端价格，让用户获得实惠。长期价值战而非短期价格战：张近东强调，苏宁的竞争逻辑是“牺牲短期利润，换取长期用户信任”。通过供应链优势，苏宁将价格让利转化为服务体验的提升，例如通过云货架、私域流量等工具帮助零售云门店降低运营成本，间接支持终端低价策略。图：苏宁通过供应链效率提升支持“J-10%”计划二、服务能力全面升级，从零售商转型为零售服务商苏宁提出“专注好服务”的新品牌主张，并将定位升级为“零售服务商”，通过全流程服务再造和生态开放实现差异化竞争。用户端服务优化：全流程体验升级：苏宁围绕“易购、易达、易用”优化交易、履约、售后环节。例如，通过线下门店的送装一体服务、线上“1小时达”物流网络，以及会员体系整合（如Super会员权益），减少用户决策和操作成本。超级口碑目标：张近东将服务满意度视为唯一KPI，要求“只有0分和100分”，通过极致服务建立用户忠诚度。例如，零售云门店为创业者提供从选品到营销的全链条支持，间接提升终端用户服务水平。产业链端开放赋能：五大核心能力输出：苏宁向中小零售商开放供应链、物流、场景、金融和技术能力。例如，零售云门店通过苏宁的云货架系统实现“零库存销售”，降低创业门槛；金融板块为合作伙伴提供供应链融资支持。“三云一体”渠道架构：通过品牌云厂（连接生产商）、苏宁云仓（智能化物流）、零售云店（终端网络）的整合，苏宁重构了流通渠道，实现上下游零库存运营，提升全产业链效率。三、服务经济时代下的战略契合性苏宁的服务转型与宏观经济趋势和行业变革高度契合，为其赢得下一个十年提供了外部机遇。服务经济占比提升：我国服务业对GDP贡献率已达60%，部分发达城市更高。零售业从商品竞争转向服务竞争，苏宁的“好服务”定位符合产业升级方向。后服务时代创新机遇：家庭服务、直播带货、私域流量运营等新模式涌现，苏宁通过零售云、到家服务等创新业务抢占先机。例如，零售云老板高锦辉借助苏宁的云货架和私域流量工具，在疫情期间实现单月15万元线上销售，远超传统门店。用户心智占领需求：当前零售电商格局中，天猫以“品类全”、京东以“配送快”、拼多多以“低价”形成差异化认知。苏宁通过“好服务”定位，填补了“全流程优质体验”的市场空白，有望建立独特品牌认知。四、商业价值验证与未来展望苏宁的服务战略已通过零售云等业务验证其可行性，并为长期增长奠定基础。零售云的成功实践：截至2020年，苏宁零售云门店达6000家，2021年计划扩展至12000家。6月单月交易额28亿元，部分门店年销售额超传统电器店数倍。这一模式证明，苏宁通过服务赋能合作伙伴，可实现低成本扩张和规模效应。用户与伙伴共赢逻辑：张近东提出“好服务要让用户易得、员工获得、伙伴值得”，通过服务提升用户粘性、员工积极性、伙伴忠诚度，形成正向循环。例如，零售云创业者通过苏宁支持实现盈利，反哺苏宁生态的丰富性。百年目标的底层驱动：张近东认为“十年发展靠创新，百年发展靠服务”。苏宁通过服务聚焦，将商业活力与运营效率的提升转化为可持续竞争力，避免陷入同质化价格战。结论：苏宁的下一个十年将依托“服务”这一核心产品，通过供应链效率优化、全流程体验升级和生态开放赋能，在服务经济时代构建差异化竞争优势。正如张近东所言，“服务是苏宁的唯一产品”，这一战略选择既符合行业趋势，也延续了苏宁30年的品牌底色，为其成为零售传奇提供了清晰路径。