阿里前政委张丽俊：一个好的HR，到底应该做什么事情？

一个好的HR，尤其是达到HRVP或者CHO级别，应做好以下核心工作：文化传承建立文化机制：用“使命、愿景、价值观”等文化因素构建机制，而非仅停留在标语层面。管理者以身作则，让下属感受到并践行文化。例如张丽俊在阿里时，其师傅关明生作为集团CEO，在凌晨2点还亲自指导她解答客户疑问，通过行动传递文化。文化传帮带：通过辅导和培养下属传承文化。张丽俊被倪亮辅导后，用同样方法辅导下属，从主管逐步晋升至区域经理、大区经理、总经理。战略落地排兵布阵：根据业务目标，选拔合适的人才担任不同角色，如元帅、将军、排头兵等，明确谁打头阵、谁负责粮食供给、谁负责士气号召。操练：针对不同层级的人员，采用不同方法进行训练。例如对合伙人、高级管理者等，设计专门的培训方案。制定公司基本法则：制定公司底层重要的政策和制度，如与销售提升相关的指标制度、财务预算制度、绩效考核、奖励和处罚等。政策制度应得人心，能筛选出优秀员工，淘汰差员工，给中间员工施加压力。组织发展提高一群人的能力解决员工意愿问题：推行事情时，要考虑如何让员工愿意干。解决员工能力问题：当员工能力不足时，通过外部培训或个人辅导补齐短板。例如员工能力缺“3”，就通过相应方式补上。营造良好氛围：创造公正透明、激励人心的氛围，让干得好的员工有动力，避免干得好不如干得不好的情况。提升管理者能力初级管理者（腿部力量）：重点培养三件事，一是会招聘和开人，行业内认为开过100个人的才叫管理有境界，开过十个人叫管理入门；二是学会做团队建设；三是能拿到结果，包括明确数据、过程和结果的方法路径。中级管理者（腰部力量）：需要具备三种能力，一是“闻味道”，通过观察员工状态感知问题，如马总出差回来能直觉感觉到员工问题；二是“揪头发”，放高格局理解老板想法，如下属吵架时问他们如果是自己会怎么做；三是“照镜子”，学会自省，避免成为只考虑搞定老板的危险高管。高级管理者（组织部）：核心能力包括战略能力、培养人的能力以及胸怀、格局和平行合作能力。实行360度考核，通过老板、平级和下属的评价全面评估。召开重要会议：公司超过100人时，要开业务战略会、财务预算会和人才盘点会。例如阿里年底开集团会时，马总对直接汇报的人要求严格，在人才盘点会上会一直追问到经理层。招人、选人招聘合伙人有共同愿景：发自内心热爱事情，而非为了钱或跟风。背靠背的信任加包容：先选择相信合伙人，在过程中观察，用人要疑，疑人要用。互补性：CEO应具备对外做品牌、整合资源、会融资，对内定战略、会忽悠人、做精神领袖等能力，若干不了可找合伙人分担。招聘高管有战略眼光：高管要带领部队打仗，战略眼光不行会导致全军覆没。有胸怀格局：高管带的部门平行，资源有限，格局很重要。超越伯乐，会培养下属：阿里规定晋升需有后备管理者。选择普通管理层根红苗正，价值观要好：确保管理层价值观符合公司要求。团队责任感：对团队负责，积极推动团队发展。业务管理的体系化：管理业务要有体系，从KPI到结果分解都要体系化。