自驱变革 魏建军发表内部公开信：长城汽车如何挺过明年

7月16日，在长城汽车成立三十周年之际，董事长魏建军发布内部公开信《长城汽车如何挺过明年》，回应三十周年微电影主题，剖析企业面临的危机与变革举措，强调以“脱胎换骨”式变革应对未来挑战。背景与核心主题公开信是对长城汽车三十周年微电影《长城汽车挺得过明年吗？》的回应，魏建军在信中坦诚剖析企业面临的危机，提出“变革”与“改变”是应对未来的核心路径。信中高频提及“危机”“变革”“改变”，凸显其破旧立新的决心，直指长城汽车需从“中国汽车制造企业”向“全球化出行科技公司”转型。危机剖析：内外压力交织外部环境挑战全球经济下行与行业变革：全球经济压力下，汽车市场进入长期“寒冬”，存量竞争加剧；叠加“新四化”（电动化、智能化、网联化、共享化）浪潮，行业格局加速重构。竞争合围：外资品牌加速布局中国市场，造车新势力以创新模式冲击传统车企，疫情进一步挤压生存空间，中国品牌发展窗口期关闭。全球化竞争压力：欧美百年车企凭借战略定力与前瞻视野占据全球市场，长城汽车需直面技术、品牌、供应链的全方位竞争。内部能力短板未经历大风浪：长城汽车过去三十年依赖中国汽车产业红利与改革开放红利，未经历真正的行业危机，应对极端挑战的能力存疑。与外资品牌的鸿沟：尽管哈弗SUV突破合资品牌垄断，但长城在科技创新、全球化运营、品牌溢价等方面仍落后于百年外资车企。组织文化僵化：传统车企的层级化管理模式可能抑制创新活力，需打破“功劳簿思维”，构建更高效、开放的组织生态。变革路径：从机制到文化的全面重塑机制创新管理机制升级：2020年起，长城汽车从组织治理、绩效管理、薪酬激励、用人育人等方面持续变革，提升机制质量与竞争力。决策机制优化：设立经营管理委员会，打破部门边界，促进跨组织协同；下设专业委员会聚焦核心事项，提升决策效率与质量。组织与文化再造基础层动刀：对组织架构、企业文化进行彻底改造，打造平台化组织，吸引新鲜血液与理念，激发组织活力。干部管理革新：高层干部调整以磨练人才、培养接班人；未来以结果为导向，打破资历与级别，包容创新失败，启用新人。文化开放包容：建设多元文化生态，以开放心态接纳外部专家与年轻人才，推动企业DNA进化。数字化与用户导向“两个打通”战略品牌、商企、研发打通：在商品企划阶段引入营销与品牌参与，串联从企划到开发的路径，确保市场导向。作战单元打通：强化品牌公司管理，作战单元直接触达用户，实现“听得到炮火的人做决策”，配套考核机制提升执行力。数字化中心建设企业数字化中心：重塑内部管理、流程与供应链研发，打通商品企划到产品开发路径，为产品赋能。产品数字化中心：围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”，形成车端、厂家端、经销商端三端融合，驱动产品与用户生命周期管理。用户评价与体验迭代设立行业首个产品经理中心与用户评价中心，前者负责整车智能研发，后者通过多维挑战促进用户体验快速迭代。配备用户体验官岗位，以内部视角持续优化产品与服务。全球化战略：生死存亡的十年之约全球化是唯一出路：魏建军认为，未来十年将决定长城生死存亡，全球化是突破口，企业必须成为全球化品牌才能成功。长期苦战准备：全球化竞争需面对技术、市场、文化的全方位挑战，长城需以“向死而生”的勇气与“坚如磐石”的信念持续投入。未来展望：以行动回答危机魏建军强调，变革需“大刀阔斧”推进，干部需以初学者心态迎接挑战，企业需通过新陈代谢保持活力。公开信以“长城汽车能否挺过明年，让我们用实际行动来回答”收尾，传递出以变革破局的坚定信心。