?如何有质量地活下来？一文读懂婴贝儿创始人贾俊勇的“杀手锏”

婴贝儿创始人贾俊勇提出的母婴店“有质量地活下来”的核心策略包括精准定位、效率提升、数字化赋能、品类优化及组织管理革新，通过差异化竞争和精细化运营实现可持续发展。 以下从具体策略和实施路径展开分析：一、精准定位：避免盲目扩张，聚焦核心优势中小连锁：专注主业，拒绝“病急乱投医”市场环境恶化时，中小连锁既无大连锁的资源，又缺单体店的灵活，需避免盲目转型产康、游泳等陌生领域。贾俊勇强调，定位专业零售连锁的门店应深耕零售本质，通过优化商品结构、提升服务品质（如专业育儿咨询）巩固主业。例如，单体店可转型调理型或精品店，但连锁店需警惕“7-11学沃尔玛”的本末倒置风险。规模连锁：效率与份额双驱动规模连锁需通过提高坪效、人效、周转率（效率）和扩大区域市场份额（规模）构建安全边际。贾俊勇建议，规模连锁应对标大零售行业效率标准，若能跑赢行业平均水平则可生存；同时，区域市场份额需超20%才能形成壁垒，避免“门店数量多但消费者不认可”的虚假繁荣。二、效率革命：数字化与供应链优化数字化中台：实现“千店千面”婴贝儿近五年投入近亿元开发自主知识产权的数字化系统，通过数据分析精准匹配区域消费需求。例如：动态调整SKU：淘汰低效商品，确保畅销品库存稳定，滞销品快速清仓；库存周转率控制：行业平均120-150天，婴贝儿压缩至20多天，34㎡社区店月销28万，坪效远超同行。贾俊勇总结：“用小面积动销高需求商品，实现快周转和高销售额，是零售精髓。”供应链整合：打造自有商品针对奶粉利润薄的问题，婴贝儿采取“大品牌捆绑+自有高毛利商品”策略：与大品牌合作，区分流量品（引流）和利润品（提升盈利）；成立自有供应链公司（如与多爱合作成立华恩），开发独家商品，形成差异化竞争。三、品类战略：对抗渠道碎片化收缩标准化商品，扩张机会品类线上渠道冲击下，母婴店需放弃部分标准化快消品（如纸尿裤），聚焦线下体验感强、专业度要求高的品类（如奶粉、营养品）。例如：零辅食通过OEM实现快速响应消费者需求；100㎡门店定位为“专业婴童食品店”，80%-90%为食品，SKU精简至200个，均是高需求商品。控制奶粉占比，平衡品类结构奶粉占比过高会挤压其他品类利润空间。贾俊勇建议，规模连锁需通过提升非奶粉品类竞争力（如用品、玩具）降低对奶粉的依赖，同时利用资源优势与大品牌谈判，获取更高利润空间。四、组织管理：激发店员主观能动性三维激励模型：意愿+能力+资源贾俊勇提出，提升人效需平衡三个维度：意愿：选拔有主动性的员工，避免强制摊派任务；能力：通过培训或工具（如数字化系统）赋能员工；资源：赋予员工决策权（如库存调整、促销活动），避免“巧妇难为无米之炊”。例如，婴贝儿通过数字化系统让店员实时掌握商品动销数据，自主优化陈列和推荐策略。五、未来趋势：小型化、专业化与多业态融合小型店竞争力凸显贾俊勇预测，未来100㎡以下的专业婴童食品店将更具优势，其通过精准选品（200个SKU）和高周转率实现盈利。目前婴贝儿已有40家试点门店，计划持续推广。自我革新者永葆竞争力他强调，母婴行业需警惕“穿旧鞋走新路”的保守思维，主张通过刀刃向内的改革（如品类重构、组织扁平化）适应消费分级和渠道分化趋势，最终实现“活得久、活得好”。总结：贾俊勇的“杀手锏”核心在于以效率为中心，通过数字化、供应链、品类和组织的全面优化，构建差异化竞争力。其策略既包含短期生存法则（如聚焦主业、控制成本），也涵盖长期发展逻辑（如自有商品开发、多业态融合），为母婴行业提供了可复制的高质量发展模板。