联通混改员工持股方案落地, 仅7855人持股会带来阶层固化吗?

仅7855人持股不会必然导致阶层固化，但需警惕潜在风险并完善配套机制。一、核心员工持股的筛选逻辑与公平性基础中国联通在混改中明确仅7855人持股，这一决策基于多重筛选标准。从改革风险与效率目标出发，财政部、发改委、国资委等部门早在国企改革路径讨论阶段便否定了全员持股方案，转而选择骨干持股模式。其核心逻辑在于：风险可控性：全员持股若改革失败，可能引发系统性风险，而骨干持股将风险集中于核心群体，降低改革试错成本。效率导向性：国企改革的核心目标是提升效率，骨干员工通常掌握关键技术、资源或管理权限，对其激励能直接转化为企业竞争力。联通的筛选标准虽未完全公开，但推测涵盖工作经历、经验、资历、能力、岗位等多维度。例如，技术骨干可能因专利贡献或项目经验入选，管理骨干可能因团队绩效或战略规划能力入选。这种“差异化筛选”虽可能引发未入选员工的不满，但符合“效率优先”的改革原则。图：联通混改员工持股筛选逻辑示意图二、预留股份机制对阶层固化的缓冲作用联通在方案中预留了4485.6万股（占总授予量的5.3%、公司股本总额的0.1%），这一设计为打破潜在阶层固化提供了关键缓冲：动态调整空间：预留股份可用于吸引新晋升的核心岗位员工或成长型骨干，避免持股群体固化。例如，若某部门因业务扩张需新增技术负责人，其可通过预留股份获得激励，形成“能上能下”的流动机制。长期激励导向：预留股份的分配需与企业战略目标挂钩，例如优先授予参与5G研发、云计算等新兴业务的核心团队，确保持股群体始终与企业创新方向一致。然而，若预留股份分配缺乏透明规则，或仅惠及少数“关系户”，则可能加剧内部不公平。因此，需建立公开的预留股份分配流程，如通过绩效评估、项目贡献度等量化指标确定人选。三、持股员工与非持股员工的潜在分化风险尽管持股员工数量有限，但仍需警惕两类群体在以下维度形成分化：利益分配：持股员工享有分红权与股价增值收益，非持股员工仅依赖工资奖金，长期可能引发收入差距扩大。例如，若联通股价因混改上涨，持股员工资产收益可能显著高于非持股员工。晋升通道：核心岗位遴选可能倾向于持股员工，形成“持股-晋升-更多持股”的闭环，挤压非持股员工的职业发展空间。企业文化：持股员工可能因利益绑定形成更强的“主人翁意识”，而非持股员工可能产生“局外人”心态，导致团队凝聚力下降。为缓解此类分化，联通可采取以下措施：扩大激励覆盖面：逐步将持股计划延伸至基层骨干，例如通过“虚拟股权”“项目跟投”等轻量化方式，让更多员工分享企业成长红利。强化非持股员工激励：优化薪酬结构，提高绩效奖金比例，或设立“创新贡献奖”“团队协作奖”等非股权类激励，缩小与持股员工的收益差距。建立沟通机制：定期召开员工座谈会，解释持股计划逻辑，听取非持股员工意见，避免信息不对称引发的误解。四、股权流动性限制对阶层固化的双重影响根据规定，国企员工持股不可交易，这一限制虽能防止国有资产流失，但也可能削弱激励效果并加剧阶层固化：激励效果受限：若股权无法流通，持股员工可能将其视为“一次性福利”而非长期激励，导致工作动力不足。例如，某技术骨干若认为持股收益已达预期，可能减少创新投入。阶层固化风险：股权不可交易意味着持股群体无法通过市场机制“新陈代谢”，可能形成封闭的利益集团。例如，退休或离职员工的股权若无法转让给新骨干，将导致持股群体规模固化。对此，可探索“内部流转”机制，例如允许持股员工在离职时将股权按净资产价格转让给符合条件的内部员工，既保持股权集中度，又维持流动性。同时，需设定个人持股上限（如不超过1%），防止个别员工过度集中股权。五、混改整体效率提升对阶层固化的对冲效应联通混改的核心目标是通过引入民营资本与员工持股提升全要素生产率，若改革成功，企业规模扩张与效益提升将创造更多岗位与晋升机会，从而对冲阶层固化风险：业务拓展带来的机会：混改后，联通在2I2C（互联网+消费）、2B2C（企业到消费者）等领域的布局可能加速，需大量新增技术、市场、运营人才，为非持股员工提供晋升通道。治理结构优化：民营资本的进入将推动董事会决策市场化，减少行政干预，例如BATJ的加入可能带来互联网思维，促使企业更注重人才能力而非身份标签。然而，若混改后效率提升未达预期，企业可能陷入“低增长-低激励-低效率”的恶性循环，此时阶层固化风险将进一步加剧。因此，需持续跟踪联通的业绩指标（如营收增长率、利润率、市场份额）与员工满意度，评估混改成效。六、国企员工持股改革的长期趋势与启示联通案例是国企员工持股改革的重要试点，其经验为后续改革提供参考：逐步推广与差异化设计：地方国企可借鉴联通模式，但需根据行业特性调整持股比例与筛选标准。例如，制造业国企可能更侧重生产一线骨干，而金融国企可能更侧重风控、投研人才。政策配套完善：需出台更细化的操作指南，明确预留股份分配规则、股权流转条件等，减